Lecciones de gestión empresarial desde mi primera experiencia como presidente

Inicio una etapa de publicaciones sobre mis experiencias que han marcado mi vida como profesional. Son ya muchos años en posiciones importantes, con momentos difíciles y también éxitos que me han ido moldeando. He decidido compartir esas experiencias. No creo ser dueño de la verdad y no espero que todos coincidan conmigo. Espero que  sus opiniones y apreciaciones sobre las decisiones que tomé, y espero seguir tomando, nos nutran mutuamente en un diálogo abierto y franco.

Sentido común, resiliencia, independencia y claridad en los objetivos

En los últimos meses he leído valiosas reflexiones de profesionales y directivos sobre gestión empresarial, buen gobierno corporativo, ESG, IA, conducción de directorios e incluso la participación de empresarios en política. Estas contribuciones, todas fruto de la experiencia, subrayan la complejidad actual de estos temas.

Así como “una foto vale más que mil palabras”, puede resultar más directo y aleccionador contar mis experiencias y a partir de allí comentar las enseñanzas que he podido recoger. Muchas de ellas han sucedido hace ya muchos años, pero todas han dejado enseñanzas que me han formado como persona y profesional. Mis relatos no van a dar nombres ni fechas exactas porque considero que esos datos no importan, lo importante son las experiencias y las lecciones que podemos sacar de ellas.

Corría 1986. Con 35 años y 17 años de experiencia gerencial, ocupaba un puesto clave en una empresa importante. Fui invitado por una accionista que era viuda del accionista fundador para asesorarla en el directorio de un grupo industrial familiar. Este directorio estaba formado exclusivamente por parientes, y el gerente general, un profesional independiente, era quien realmente conducía gran parte de las decisiones. Tras descartar conflictos de interés, acepté acompañar a la accionista inicialmente para asesorarla durante las reuniones, pero pronto ella me pidió que la reemplazara como director. Así me convertí en el primer director independiente en aquel grupo.

Durante los meses siguientes observé que los directores de la familia no estaban preparados para asumir ese rol y que el gerente general lideraba la mayoría de las propuestas. Presenté varias ideas de cambio que generaron tensión, pero fueron aceptas y tratadas respetuosamente. Pocos meses después, los accionistas me propusieron presidir el directorio con tres condiciones claras: retirar a sus hijos del directorio, incorporar a dos profesionales independientes y mantener al equipo gerencial bajo supervisión cercana.

Acepté este reto, consciente del conflicto emocional que significaba pedir la renuncia a sus propios hijos. Para apoyar la gestión, invité a dos profesionales de confianza que aceptaron acompañarme. En la siguiente reunión, anuncié la decisión y solicité la renuncia a los directores familiares. La sesión fue tensa y hubo reacciones airadas, pero finalmente el cambio fue asumido. A partir de allí, impulsamos la corporativización, consolidamos controles de gestión y logramos mejorar los resultados. Dejé la presidencia cuando un nuevo empleo me exigió atención exclusiva.+

Debemos tener en cuenta que, en los años 80 en Perú la situación del país era muy compleja. Conceptos como buen gobierno corporativo, directores independientes o control de gestión no eran conocidos. Eran comunes los conflictos de interés en empresas familiares donde accionistas también dirigían y ejecutaban. Hoy, la situación ha evolucionado mucho: existen códigos formales, regulaciones claras y principios de ESG que promueven la transparencia, la sostenibilidad y la rendición de cuentas. Sin embargo, estas reglas no pueden sustituir el sentido común, la resiliencia, la claridad de objetivos, ni la experiencia, piedras angulares para una buena gestión.

De esta experiencia rescato varias lecciones clave. Primero, la visión y valentía de los accionistas para buscar soluciones innovadoras y aplicar decisiones difíciles en favor de su empresa. Segundo, la importancia de contar con directores independientes que supieron aportar profesionalismo y perspectiva objetiva. Tercero, el valor de la resiliencia para afrontar conflictos y mantener la independencia en el ejercicio del gobierno corporativo. Cuarto, mi disposición y capacidad para aceptar una situación de evidente conflicto, pero que entendía como necesaria y con la experiencia para enfrentarla.  Y, finalmente, la claridad en los objetivos como guía indispensable para la toma de decisiones.

La conclusión más relevante y útil para profesionales y directores de empresas es que, si bien las normas y regulaciones son herramientas indispensables para un buen gobierno corporativo, son más importantes el sentido común, resiliencia, independencia y tener claridad en los objetivos, que van más allá de reglas escritas y modas pasajeras. Esta combinación es la que permite conducir empresas con éxito sostenible en cualquier época.