Gastos financieros: Cómo asignarlos a las unidades de negocio

Introducción

En una sesión del directorio, revisábamos los resultados de las diferentes unidades de negocio. El CEO y los gerentes de área hicieron una excelente explicación de las diferentes líneas hasta la utilidad operacional. Varias mostraban un desempeño sobresaliente hasta la utilidad operativa; sin embargo, tras la asignación de los gastos financieros, sus resultados se volvían poco satisfactorios. La metodología utilizada —distribuir los gastos financieros en función de las ventas— hacía que unidades con excelentes resultados operativos vieran reducida su utilidad. Me pregunté si esa era realmente la mejor forma de hacerlo: si una unidad vende bien y opera con eficiencia, ¿por qué debería cargar con gastos financieros elevados?

Problema frecuente en la asignación de gastos financieros

Al analizar las unidades de negocio, muchas empresas distribuyan los gastos financieros —especialmente los derivados del financiamiento del capital de trabajo— con base en las ventas o en los gastos operativos; otras, simplemente, no los asignan. Estas alternativas pueden inducir a errores al evaluar la rentabilidad de cada unidad. Para efectos de gestión, los gastos financieros vinculados al capital de trabajo deberían considerarse dentro del análisis operativo de cada unidad. Asignarlos con precisión permite tomar mejores decisiones. Las últimas modificaciones de las prácticas contables indican que los gastos financieros de capital de trabajo son parte de la utilidad operativa.

Información mínima necesaria

Lo ideal sería identificar los contratos de financiamiento de capital de trabajo asociados a cada operación. Cuando esto no es posible, queda un monto de deuda y gasto financiero no identificado. En cambio, sí suele estar disponible por unidad de negocio las Cuentas por cobrar comerciales, Proveedores (cuentas por pagar comerciales) y Existencias (inventarios).

Adicionalmente, es común y relativamente fácil obtener los ratios de días de rotación asociados a cada rubro. La combinación de estos indicadores se conoce como Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE). No contar con esta información mínima impide una adecuada gestión del capital de trabajo. Hoy, cualquier ERP puede proporcionar estos datos.

Capital de trabajo y CCE

Si tengo capital de trabajo positivo (más activos corrientes que pasivos corrientes), necesitaré financiar una parte y pagar intereses. ¿Y por cuánto tiempo lo voy a financiar? El CCE ofrece esa referencia, al estimar los días promedio que el efectivo permanece inmovilizado en inventarios y cuentas por cobrar, menos los días de financiamiento de proveedores.

Metodología propuesta de asignación

Reconozco que no existe un método perfecto, pero propongo una alternativa práctica y consistente:

·       Fundamento: asignar los gastos financieros con base en el promedio de capital de trabajo de cada unidad durante el período, ponderado por su CCE.

·       Medición: utilizar promedios del período analizado. Si no se cuenta con cifras diarias, se pueden estimar promedios a partir de saldos iniciales y finales mensuales.

Procedimiento resumido:

1.      Calcular los días del CCE por unidad: inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

2.      Estimar el capital de trabajo promedio por unidad (promedios de inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar del período).

3.      Determinar la proporción del capital de trabajo financiado según el CCE.

4.      Asignar el gasto financiero total del período a cada unidad en proporción a su capital de trabajo financiado.

A continuación presento un ejemplo teórico que compara dos metodologías de asignación de gastos financieros durante seis meses:

Los promedios de capital de trabajo se obtienen con los saldos iniciales y finales de cada mes. Ante un gasto financiero total del período de 125 000, la asignación difiere significativamente entre ambos enfoques: el método basado en capital de trabajo y CCE refleja con mayor precisión el uso real de financiamiento por unidad.

Acepto que esta metodología no es perfecta; sin embargo, lo perfecto es enemigo de lo bueno. Mi propuesta tiene fundamento, es práctica y rápida de implementar. Los invito a aplicarla y analizar los resultados en sus empresas. Estoy seguro de que se sentirán más cómodos con las conclusiones, y que la utilidad de cada unidad de negocio reflejará con mayor coherencia su desempeño operativo real.